【筆記。PMP】專案管理綜合論－安娜旅途有隻皮柴

PPP (Portfolio、Program、Project)
專案組織 (專案規模有小至大往下排列)
專案規劃的準備 (5W3H、WBS)
發展專案章程(起始)專案開始前
影響專案的因素：企業環境因素(EEF)、組織過程資產(OPA)
相關筆記及文章(陸續整理...)

PPP (Portfolio、Program、Project)

專案組合(Portfolio)：投資組合、資產配置，排定資源的優先次序。
- 其下計畫、專案可以不相關。
- 可直接帶領專案。
- 達成策略目標達成(對的專案、專案集)。
專案集(Program/計畫)：專案、非專案工作。如同馬車，需要輪子(專案)。
- 一定要有專案，且為相關的。
- 資源的整合(對的方式)：專案間之依存關係、協助決定最佳方法(專案間的資源衝突、策略方向、議題、變更管理)。專案
專案(Project)
- 可以獨立存在，不屬於任何計畫。

專案組織 (專案規模有小至大往下排列)

功能型：部門行組織，原有部門內執行專案。
- 功能經理就是專案經理。
- 協調於高階之間、幕僚為部分挑出。
- [題目] 明天將從專案中調走一位得力助手，功能經理決策為主。
矩陣型：充分運用公司資源，雙重老闆。
- 弱矩陣：跨部門、沒有專案經理，不重要。ex 福委會、年節佈置、大掃除
- 平衡矩陣：專案經理是功能經理的部署(選一位幕僚為專案經理)，其共同推動，分開管理。
  - 資源通常是功能經理負責，如果功能經理與專案經理衝突，高級管理層須出面。
- 強矩陣：將專案經理集中管理(PMO)。
  - 該階段後變為全職：專案經理、團隊人員、行政人員
專案型：專職參與專案、集中辦公。
- 正式成立專案，指派專案經理其有極大的獨立、權力。
- 協調於內部。
PMO 架構
- 資源型(Supportive)、管制型(Controlling)、指示型(Directive)

專案規劃的準備 (5W3H、WBS)

專案5W3H的規劃
- 曼陀羅九宮格，一頁式專案規劃提案書。
  - Why——緣起
  - What——內容
  - Who——對象
  - Where——場地
  - When——時程
  - How——方式
  - How much——經費
  - How Many——數量 (KPI指標)
工作分解結構(WBS)
- 以交付物為導向，分解成工作包。
- 完成後才往八大績效發展。

發展專案章程(起始)專案開始前

協議(Agreements)-外部：用於定義項目的初始意圖。客戶提供。
- 可以採用合同、諒解備忘錄 (MOU)、服務級別協議 (SLA)、協議書(LOA)、意向書、口頭協議、電子郵件或其他書面協議的形式。
- 服務層級協議(SLA)：服務提供者(內部或外部)與最終使用者之間的契約，用以說明能從服務提供者處獲得的預期服務層級。
專案工作說明書(SOW - statement of work)-外部：專案章程的草稿，要做什麼呢？溝通專案目的、願景、目標、問題、機會、成功準則。
商業企劃案-內部轉換：包含商業需要與成本效益分析，以判斷並建立專案邊界(正面/負面定義清楚)。在需要評量階段，商業分析師撰寫。

1商業需要
情勢分析：組織欠缺哪些能力
建議事項
評估做法
- 記載經濟可行性分析文件，用以對缺乏明確定義的所選組建，進行效益的有效論證，作為未來授權專案管理活動的基礎。
- 先行撰寫「商務需要文件」：提供高階可交付成果、說明需要建立的項目和需要進行的工作。
- 可因下列一個或多個需求而建立：市場需求、組織需要、客戶要求、科技進步、法律需求、生態衝擊、社會需要。
- 文件：商業方案清單、商業方案評選表。
- 商業模型畫布(Busineses Model Canvas)：九宮格呈現九大相關元素。
  - 亞歷山大、奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)。

效益管理計畫書-內部轉換：訂定效益目標，為了符合組織策略。包含了目標商業價值，可以用來衡量項目是否實現了計劃的商業價值。
- 成本效益分析：符合品質可以減少重工、提高生產、減低成本、增加滿意度。
  - [題目] 進行中的案子客戶表示想結束、如何說服客戶繼續執行
  - 成本效益風險分析、備選方案分析
- 描述專案收益如何以及何時交付的文件，並描述了衡量這些收益應該到位的機制。
- 專案選擇法(商業立案理由分析法)
  - 現值法(PV, Present Value)：未來價值以現值表示，專案選越大越好。
    - 現在的 1 元比今年的 1 元大，因為有利息。
  - 淨現值法(NPV, net present value)：預期現金流的現值，期初投資成本，專案選越大越好。
    - NPV = 現金收入的現值 - 現金支出的現值。
    - 「現」折到現在，「淨」收入減支出。
  - 還本期間法(PP, Payback Period)：回收投資成本並開始產生收益的期間，專案選越短越好。
    - 不考慮貼現率。
  - 成本效益比較法(BCR, Benefit Cost Ratio)：比較獲利和成本，專案選越大越好。
    - BCR = 效益 / 成本，BCR > 1 表示獲利大於成本
  - 內部報酬率法(IRR, Internal Rate of Return)：未來現金流的現值等於投資成本的報酬率，類似殖利率，專案選越大越好。
    - [題目] 如果一個組織反對早期創造價值，會有目標投資回報率延遲的風險發生。
專案章程

專案的目標目的、成功準則
正式授權者(PM)、權力大小，誰授權給他跟他要資源
專案的高階需求(六重限制)
不同專案有不同的限制與假設(假設紀錄，要併回來章程)
專案的核准需求、退場機制
關鍵利害人清單

[題目] ROM 估算用於估算在啟動過程中製定項目章程的成本。當需要更準確的訊息時，將對預算和最終估計進行估算。
[題目] 發展專案章程：提供專案與組織策略及目標之間的連結，組織對專案的承諾。
[題目] 商業企劃案、效益管理計畫書：發展專案章程參考依據，這兩份文件與專案目標及專案將如何貢獻於商業目標之間緊密關聯。

整合專案計畫書：定義該如何執行、監管、結束專案。
專案實施計畫書(Project Implementation Plan)
- 可交付成果(deliverables)可以在專案結束時一次全部交付
- 專案產出則會在整個專案中交付
- 所有利害關係人、時程、風險、預算和品質標準，均應在專案實施計畫書中納入考量

影響專案的因素：企業環境因素(EEF)、組織過程資產(OPA)

企業環境因素(EEF)：團隊無法掌握。
- 內部環境因素：產銷人發財資 (文化、架構、系統、資源可用性) ex 上班打卡
- 外部環境因素：PEST - 政經社科 (法規、政府、社會、市場、產業標準、學術研究)
- 關鍵字利害關係⼈的風險⾨檻、已建立的溝通渠道、人事管理政策
組織過程資產(OPA)：團隊能掌握
- 過程、政策(PMO制定範本)、經驗知識庫(過去案例)。
- 關鍵字組織標準過程、專案組織圖、職位說明範本、先前類似專案的歷史資訊。